面对危机涂料企业“开源”比“节流”更重要

2011-09-22 08:51:13 291

入2011年以来,几乎所有的涂料企业都面临着原材料成本、人工成本、能源成本、运输成本、管理成本、借贷成本等各种成本不断上升的压力。同时国家房地产市场调控,影响房地产市场交易量下跌,也波及相关的涂料需求。再加上中国涂料经过十几年的快速发展,市场同质化严重。2011年的中国涂料企业困难重重!

    面对危机,涂料企业也使出了浑身解数,提倡“开源节流”来释放危机所产生的压力。笔者认为,面对危机,开源比节流更重要,涂料企业可以不“节流”,但是一定要“开源”。

开源创造更多价值

    该增加的成本能够创造价值。“反者道之动”,愈是综合成本高,进入微利时期,有些成本就愈要加大。

    涂料企业生存需要市场,想要更好的生存就需要更大的市场,想要更大的市场就需要有更大的投入。企业想要获得更大的市场要做到两点:第一,维护好原有市场;第二,开拓新市场。想要维护好原有市场,在危机时代涂料企业千万不要吝啬对于经销商的扶持力度。在渠道、广告、产品优惠方面都要给经销商最大的支持,同时还要组织培训,提高经销商经营能力,联手经销共度难关。如果涂料企业这时对经销商“节流”,经销商的忠诚度必会降低,甚至有可能永远失去这个经销商。

    对于开拓新市场,首先,产品综合品质要过硬,在新产品开发上的投入企业不能吝啬。其次,在招商策略上企业要放得开,在渠道、广告、产品优惠方面要有最大限度的支持,经销商有利可图自然会积极加盟。第三,想要开拓市场,优秀的市场开发人员必不可少。德鲁克指出,提升经济绩效的最大契机是员工的工作热情和效能,员工工资、福利被“节流”何来热情与效能?

    1993年,经济危机在美国蔓延,哈理逊纺织公司因一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家里等着公司宣布破产。可他们接到的通知是继续发放一个月工资,一个月后公司决定再发一个月工资。员工感激万分,他们纷纷主动到公司来,清理废墟、擦洗机器,去联系中断的货源。三个月后,公司重新运转起来。现在哈理逊成为美国最大的纺织品公司,分公司遍布世界60多个国家。这个案例说明,在最有价值的优秀人才和员工身上,涂料企业永远不要舍不得花钱。

    不否定“节流”

    成本控制的想法没有错,但有些成本你是控制不了的。能偷工减料、以次充好吗?能压低给员工的工资吗?能管住动力运输价格吗?这正是企业在成本上最纠结的地方。涂料企业在“节流”只有一条路就是成本效用最大化或叫减少浪费。企业需要投资是肯定的,但是要保证投资在对的地方,不浪费一分钱。任何企业都有浪费问题,谁能把所有的资源都利用到极致,谁能让每个人每一分钟都创造价值,谁能让公司运营高效而精准,很难!

    面对危机,涂料企业不应该只看外部环境有多恶劣,成本上身有多高,而更应该去思考企业的发展问题!在我看来“节流”更像是企业割自己的“赘肉”来喂饱自己。虽然这些“赘肉”确实应该割掉,但是一个涂料企业在不影响健康的情况下能有多少“赘肉”可以割来吃?能吃多久?涂料企业想要健康成长就必须要吃的饱,想要吃得饱就得有市场,想要市场必须积极的去“开源”。涂料企业不“节流”可以,但是必须要“开源”,如果能做到二者兼顾那当然是上上之策!

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